Каждую неделю в «Точке кипения» собирается до 50 человек, чтобы обсудить новые идеи для улучшения своего дела. Александр Боцура – это бизнес-тренер с 15-летним опытом работы. Тема встречи «Управление качественным сервисом». Александр пользовался метафорическим языком, ведь метафора передаёт смысл лучше. Так ли это?
Сервис – это сотрудники-актёры
В начале Александр Боцура сразу определил формат встречи, как двухчасовую лабораторную, во время которой присутствующие будут исследовать заявленную тему.
Сервис похож на театр, где сотрудники компании – это актёры. Они должны хорошо знать пьесу и играть в ней. Они главные люди в представлении. И, как правило, это самые низкооплачиваемые специалисты, которые больше всех работают, но меньше всех получают.
Чтобы управлять сервисом, нужно подобрать правильный персонал. Для этого Александр даёт первый совет – послушать человека на собеседовании в течение 10 минут и тогда руководитель поймёт, зачем кандидат пришёл устраиваться на работу. Нужно уметь слушать, что может быть проще?
Для того, чтобы правильно выбрать человека в команду, требуется составить критерии, по которым будут отбираться люди. Понимание, что руководители ищут – даст возможность управлять и вкладываться в своих сотрудников.
Если вложенные усилия не адекватны получаемому результату и отдачи от сотрудника нет, то его нужно уволить и пересмотреть критерии набора персонала, где вы ошиблись, говорит Александр Боцура.
Пытаясь ответить на вопросы присутствующих, почему возникают проблемы в сервисе, Александр снова говорит философски точную и простую вещь. Иногда проблемы, которые видит руководитель, находятся у него в голове. Может, их вовсе нет, и ситуация совсем иная. Люди слишком углубляются в детали конкретных ситуаций, когда надо поднять себя за волосы, как барон Мюнхгаузен, и взглянуть на ситуацию сверху, абстрагироваться от неё.
Управлять – главное слово
Александр говорит о двух базовых вещах, которые руководитель должен применять по отношению к персоналу. Первое – он должен управлять сервисом в своей компании, а не надеяться, что за него это сделает бизнес-консультант. Второе – умение правильно смотивировать сотрудника на качественную работу в компании.
Руководителю нужно просканировать сотрудников на знание навыков сервиса. Знать навыки и умение их применить разные вещи. Если вы не знаете, как донести до сотрудника информацию о сервисе в компании, то поговорите с ним, выясните, что его поможет смотивировать, говорит Александр Боцура.
Для линейного персонала гораздо важнее нематериальная мотивация, чем материальная. Если руководитель не может мотивировать сотрудника нематериально, значит, он уверен, что деньги важнее всего.
Один из присутствующих возражает Александру, говоря, что если у человека есть кредиты, и он не может выполнить нижние потребности по пирамиде Маслоу, то все усилия смотивировать его нематериально бесполезны. Александр считает, что работодатель не должен финансовые трудности сотрудника делать собственной проблемой.
На другой вопрос: а что такое нематериальная мотивация, Александр просит ответить Роберта, одного из своих учеников-студентов. Это может быть цель, миссия, гарантия карьерного роста или поддержание имиджа. Александр добавляет, что для некоторых это будет являться процесс творчества и самореализации.
Доска почёта на границе Красной, Краснодар
Руководитель проекта «Бизнес-среда» Иван Холодилин добавляет, что людей мотивируют сейчас даже советские инструменты – доска почёта. Или когда у руководителей заканчиваются деньги они дарят своим сотрудникам медали и вручают грамоты.
Александр соглашается и говорит о признании – это одна из самых важных потребностей человека. Признание – это когда в споре с кем-то формулируешь тезис, который становится аргументом, и когда его принимает противоположная сторона.
«Заточив навык признания уже можно сделать гигантский шаг в нематериальной мотивации сотрудников».
Но не стоит забывать о нюансах. Нельзя хвалить человека на рубль, если он стоит на копейку. Он в это не поверит. Или если хвалит, значит, что-то нужно. Александр приводит пример: «Звонит дочь: «Папа, я так соскучилась». И он сразу понимает, что две тысячи. Она: «Ну, перестань! Как ты можешь?». Отец с тоской понимает, что двадцать тысяч». Если руководитель владеет коммуникацией, то он может читать истинные намерения человека, просчитать его реакцию.
Александр Боцура приводит ещё один яркий пример нестандартной мотивации у сотрудника:
– У меня были тренинги в Краснодаре, и там выяснилось, что одна женщина была ударницей труда по одной причине. Там у них на центральной улице Красной есть огромная доска почёта, и фото этой женщины висело там десятилетиями. В юности у неё случилась любовь, но они разошлись, а бывает так, что женщина продолжает любить. И она знала, что его маршрут на работу проходит мимо этой доски почёта. И для неё важно было только это. Поэтому, что может смотивировать людей на работу, мы можем только догадываться.
Второй совет от Александра – поговорите с сотрудниками, поймите, чем он дышит. И тогда, возможно, у руководителя появятся нужные слова и внятная речь, которая будет услышана. Только навыки здесь не помогут. Главное – это найти подход и уметь управлять.
Как выстроить управление сервисом?
- Понять, какой уровень сервиса для компании вы хотите создать.
- Составить критерии, которые подходят для создания нужного сервиса.
- Расписать навыки персонала и решить, кого уволить, а кого обучать.
- Раз в три месяца собирать обратную связь и смотреть динамику. Интересна также точка зрения не только клиентов и сотрудников на местах, но и тех, кто увольняется или уходит.
Эффект огуречного рассола
Александр снова вспоминает яркий пример из своей жизни, говоря про качество сервиса:
– Есть на Рублёвке, в Москве, улица Лакшери Вилладж, где два десятка бутиков. Меня подруга попросила прийти туда тайным покупателем, потому что я похож на человека, у которого есть деньги. Но тогда у меня их особо не было. В тот день у меня произошёл катарсис. Я захожу в магазин, смотрю, а там идут съёмки. Думаю, пойду мимо, но в эти магазины люди случайно не заходят. Ко мне кидается продавец, а я говорю: «Да я, наверное, в другой раз». Он: «Ну что вы! Мне так жаль…». И вдруг я вижу его глаза, и у меня происходит катарсис! Я увидел в них искреннюю печаль по поводу моего ухода. Вот это сервис! Но нужен ли он вам?
Качественный сервис связан с лояльностью клиентов. Для начала нужно опросить всех сотрудников компании – от уборщицы до замдиректоров и выяснить, какой смысл их деятельности? Правильный ответ в большинстве случаев не назовут, а он таков: чтобы клиент был доволен или создать положительный опыт у каждого клиента. То есть даже если клиент ворует, то его не стоит останавливать. Такой неоднозначный пример Александра стал поводом для спора.
Он приводит другой пример, что если у 30% сотрудников сформировано правильное отношение к клиенту и сервису, то это, значит, что весь коллектив скоро этому научится, в том числе и новички. Это называется эффектом огуречного рассола, когда даже новичок «захрустит».
Высококачественный сервис А – Д
Александр приводит в презентации определение:
Высококачественный сервис – это полная концентрация внимания сотрудника на удовлетворении потребностей клиента вне зависимости от способа коммуникации с ним – лично, по телефону или в сети Интернет.
Оценок такому сервису пять:
А – Адвокат – даже если у вас какие-то проблемы, он будет вас защищать. Единственный полностью лояльный клиент.
Б – Сторонник – клиент будет к вам ходить, потому что выбрал вас.
В – Группа риска – клиенту ничего не стоит уйти от вас, поводом может стать переезд в новый район.
Г – Противник – клиент будет настроен против вашей компании.
Д – Террорист – клиент к вам не придёт.
Примером высочайшего уровня обслуживания Александр называет французскую авиалинию. Когда он опоздал на рейс, то ему предложили лететь на другом самолёте, заменив «эконом класс» на «бизнес-класс», не взяв за это деньги. Эта ситуация называется, когда компания превзошла ожидания клиента.
На вопрос к руководителям, к какой категории относятся клиенты их компаний, они признались – «Б».
Для того, чтобы правильно выстроить управление сервисом, Александр Боцура просит обратить внимание на личность сотрудников, превратить продажи в искусство и работать каторжным трудом, а не покупать волшебные пилюли, которые обещают бизнес-тренеры и консалтинговые компании. А вы готовы поработать?
Фото автора
